厲害的銷售人員，不一定能成為優秀的銷售主管，因為晉升為主管職之後，除了自己會賣，更要讓整個團隊都會賣，這可不是件容易的事。銷售主管通常會透過「偕同拜訪」來了解業務員如何完成任務，在過程中給予指導，並發掘未來的明日之星。在新的企劃案開跑和大批新業務員加入團隊時，都是主管偕同拜訪的好時機。
Sponsored
但有時候「偕同拜訪」不僅沒能檢視業務人員的表現，還一併丟了訂單就糟糕了。根據過去的經驗，我發現失敗的偕同拜訪，主管要付大部分的責任，因為：
- 主管與業務員之間缺乏信任
- 出門拜訪前，雙方未共同訂定目標
- 主管要求業務直接模仿其拜訪方式
- 主管找不出問題點
- 主管欠缺教導、示範能力
- 主管無法協助業務員養成新的銷售習慣
真要提高偕同拜訪的成效，讓示範指導與拜訪客戶兩件事情順利達成，主管應該在出門前先建立以下心態、架構和思考邏輯，讓偕同拜訪的成效極大化。
Sponsored
第一步：累積主管和業務員之間的信任，並設定拜訪目標
偕同拜訪的目的不外乎觀察業務員如何協商洽談；了解其工作方式可否精簡和優化；觀察擬訂計畫到執行是否有障礙等等。但是對於多數業務員來說，和主管一起拜訪客戶就像是被監視，一開始就會打從心裡排斥，主管一定要做好前期溝通，從日常談話中了解業務員的自我期待，究竟是希望獲得升遷機會還是單純希望扮演好現在的角色，可以把事情有效率完成。並在拜訪後，針對這些期待給予建議。
假如部屬期待被晉升，主管可以這麼說：「我相信你有機會成為下一個主管！這幾次我會和你一起拜訪客戶，給予一點建議，和你共同討論出更好的業務銷售做法，互相交流、交流。」
Sponsored
第二步：拜訪時，要幫忙找出可改善的問題點
該名業務員在拜訪客戶時，是有銷售計畫、流程步驟、或是隨興的見機行事？這些做法在面對客戶時會有哪些優點，又有哪些缺點？是不是有某些地方能夠改進？這些都可以一一記錄下來。不過，主管在事後討論時，一定要小心用詞，避免聽起來像是指責業務員做得不好。我的習慣是運用開放式問題，讓業務員談談自己的拜訪方式，也常用讓業務員為自己的表現打分數，協助業務員藉由自評分數與滿分間的差異，分析出問題點。針對業務員自己提出的問題，給予最能迅速改善、馬上見效的建議。
主管可以這麼說：「先給這次拜訪給個分數，0分是表現真的不好，10分就是表現完美、沒有任何缺失。為什麼你會給自己這個分數？」
第三步：提供建議後，下次親自示範
多數的業務主管都曾是優秀的業務，但關於教導的能力都是當上主管後才開始學習。目前，我自己認為口頭說明後，搭配實作示範更能加深印象，但別要求業務人員直接複製，而是讓他看完示範之後融會貫通成自己適合的方法。
主管可以這麼說：「我發現你能馬上摸清楚客戶需求，雖然最後沒法和客戶取得共識、提出明確的解決方案，但是距離成交已經不遠了！到下一個客戶時，你可以觀摩我的拜訪方式，我先和你解釋我的步驟，邏輯分別是…」
第四步：鼓勵業務員實作看看
業務員看完主管的解說及示範後，透過親自實作才有機會即時修正。別逼迫業務員馬上學會新的銷售方法，畢竟要放棄原有的習慣，還是需要一段時間。主管應該擔任鼓勵的角色，推著業務員嘗試運用新方法。
主管可以這麼說：「今天我們討論出幾個改善的建議，你打算怎麼用在下次拜訪裡？我還可以給你哪些資源和協助？」
倘若，以上四個步驟皆有按部就班進行，後續就可以透過週期性的回顧追蹤來驗收成效。卓越的業務主管就是利用一次又一次的偕同指導，養成自己的高績效團隊，坐實了主管的位置。
