经常听到管理者抱怨：团队不是太笨、就是太懒，总之不能有效完成工作，害自己要把本该他们干的活给干了。这样做，除了让自己更加身心疲惫，实际上还耽误了管理者理应承担的更重要的工作。
其实，之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在缺陷。凡是抱怨团队能力不足的领导者，99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。
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01
做好“选人”
一切团队问题都源于自己的管理无能，无关团队的能力。
对这句话，你可能会有这样的质疑：
假如我的团队确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？
是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。
微软的观点就是，选对人比培养人更重要。
对的人进入团队后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。
但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。
如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。
有个著名的“酒与污水定律”，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。
02
做好“搭配”
选好人后，不代表你就可以高枕无忧、放手不管了。
同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。
这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。
团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。
人力资源管理中有一个“不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。
你要相信，没有能力不行的团队，只有放错位置的人才。
位置放错了，他就会认为你分配的事情不值得做，自然就不会做好，在你眼中就成了“能力不行”了。
因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解团队的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。
比如：
高成就动机的团队，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；
依附感强的团队，就更多让其参与某个团队共同工作；
权力欲强的团队，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。
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03
做好“管理”
选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆“车”被制造出来了，但要让这辆“车”动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。
一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响：
因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。
目标不清晰，团队就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
团队目标不明确或团队不清楚目标；
目标不合理，比如太低了团队缺乏挑战的动力，或太高了又让团队望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。
S 代表明确性（Specific）
目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
M 代表可衡量性（Measurable）
目标必须是数量化或者行为化的；
A 代表可实现性（Attainable）
目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R 代表相关性（Relevant）
目标必须与整体工作是相关的；
T 代表有时限性（Time-bound）
目标必须有明确的截止期限。
这个目标还需要让团队也很清楚，并且你能根据团队的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。
光有目标，但没有计划或者计划不可行，团队依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的团队。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让团队照着开展工作的计划。
每个团队的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的团队在你团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数团队，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。
因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给团队以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
很多时候，某个团队之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如：日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
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无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的团队，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后团队呈现给你的结果就是不合格。
因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被团队认可，你自己缺乏表率，或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给团队合理授权。
做好上面六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的团队一下子能力就突发猛进了。
04
做好“培养”
前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不需要培养团队了。之所以需要培养，无非是团队现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。
团队的态度，通过你的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。
因此对于周期短的工作，团队的态度并非是关键点。
但如果你想培养的是“基石型”的团队，那么态度就是一个最关键的考量点了。
所谓“德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的团队，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。
关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮团队提升。
但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。
这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中，你会发现，团队提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。
可能有时候，确实是因为团队的能力有问题，而不是因为领导管理无能。但将管理成果不如意归因到客观情况毫无意义，而若能克服这些客观制约，你就可以将工作完成得更好。
